市场需求调整:求大求全,远不如做强做精做专

发布时间: 来源:农机通作者:牛家通 访问量:141

      今年以来,受国三产品透支、国四产品涨价、用户需求后延以及产能过剩、产品和营销同质化严重等多重因素影响,部分经销商销量下滑、利润减少,出现经营困难。2023年秋季市场即将到来,面对市场结构性深度调整,经销商又该如何应对?

  近期,不断有经销商反映,上半年尽管努力增加产品销量,经常忙得手忙脚乱全却难以兼顾市场需求,由于服务资源不足造成产品口碑下滑,盘整下来整体利润却没有增加,甚至出现亏损。区域也有一些经销商通过“精缩优聚”将企业主要资源覆盖到销量较大的区域、品质较好利润较高的产品、绩优大客户,企业运营井井有条,经营利润明显提升。有业内专家评判市场时指出,随着产业结构调整、产品升级步伐的加快,经销商也面临新的调整。任何一家企业在市场竞争中都经受不起长期的亏损,需要以做强为牵引、做精做专为手段,为做大目标夯实平稳发展的基础。

  以往,农机经销商普遍追求销量、代理多家品牌、经销产品种类全、经销区域广。这些经销商认为代理的品牌越多,经销的区域越大,经销的产品品类越全,相当于“广撒网、多敛鱼,择优而从之”,不同品类和价位的厂家产品总有适合不同需求的用户,销售的机会就会多一些,销量也会同步增加。据调研,终端区域经销商代理三五个品牌、销售十多台产品是正常现象,这些品牌产品多具有型号和马力段的重复。有些经销商连现有的经销区域都难以有效覆盖,却不断扩大不同经销品牌的经销区域。殊不知,随着市场竞争加剧,市场增量空间与先发优势耗尽,区域整体销量开始走下坡路,期待的优势反而成为负担。在当前的市场环境里,一些经销商通过复盘,已经认识到盲目追求做大求全,反不如学会把企业做强、做专、做精,聚焦在自己优势的经销区域和高品质利润型产品上下功夫。

  除去市场因素,大多数经销商生意下滑是什么原因呢?经不同区域经销商调研和分析,主要存在三类问题,一是资源问题,做大的条件不足。经销商缺少相应的人力资源、门面资源、服务资源、资金资源支撑,铺的摊子过大,有效的资源难以支撑,无法实现精准运营。

  二是管理问题,做大的基础不牢。多数经销商平均毛利率10%左右,利润2%左右,处于微利运行状态。没有形成规范的管理制度,多数经销商处于老板个人说了算的阶段,在管理上还不能实现精细化管理,很难抓住市场变化规律和需求机遇。经销利润不断降低。不适应不同品牌的销量目标、回款目标等管理要求。不能兼顾多品牌的要求,造成管理与资源的严重冲突,哪个企业抓得紧、抓的急,就优先支持哪个企业。其他的品牌形成高库存、销售目标难以完成,管理成本不断增加,利润不断降低。

  三是能力问题,做大的人力资源欠缺。不重视基层员工培训、招聘门槛较低、人员流动性大,员工整体素质难以实施正常的竞争策略。据不完全统计,有些具有一定名气的流通企业,由于缺乏前瞻的人才机制、务实的战略推进,招聘到的都是和企业自身经营能力相契合的普通人才,招不来行业一流、二流人才。客户粘性低,接触基本处在“门店”接触,坐商模式特征明显。呈现明显的用户到店买、店员门店等的状态,结果导致经营目标都达不到进度要求。

  下半年,农机市场竞争将更趋激烈,预计销售旺季前将展开新一轮的价格战。整体来看,市场阶段性走低的阶段性调整态势延续至2024年,仍有较大的概率。从上半年的经营成果看,就连一些头部经销商也出现了经营性亏损。多数经销商面对利润下降、成本上升的现状,突破“薄利”依然存在、“多销”难以为继的格局,需要从多方面出手和布局。笔者认为,2023年的生意尽管难做,仍要集中优势资源实施自身能力突破,依据竞争环境全面改变竞争模式,为未来的发展打好基础,稳步构筑、形成自身的竞争能力。

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  首先,果断优化资源,聚焦主要竞争市场。在市场结构调整的关键时刻,经销商要顺应市场规律,及时优化资源。做到对低效、无用的资源进行升级或取舍,将有限的资源投用于主要市场。就不同品牌而言,对长期亏损、赢利无望、服务能力难以推进的代理品牌进行调整,将主要精力用于具有赢利能力和发展潜力的品牌。就同一品牌不同机型而言,要对亏损、微利的产品进行调整,重点销售赢利能力高、区域需求量大的机型。依据自身市场开拓、维护和服务能力,和农机企业主动商谈,主动退出薄弱区域,同时将有效的资源,深耕目标市场。中部区域一家经销商经销近四五个县域市场,由于自身资源达不到市场开拓要求,年均销售四五十台,措施了不少机遇。后压缩了经营区域,将主要人员及产品资源投入到两个县域市场,进行终端深耕,年销量、经营利润均实现了较大幅度增长。推迟、减缓门店等固定资产建设,将盘整的资金用于产品的经营。尽管不同企业对旗舰店、品牌店有专门的要求和配套政策,但作为经销商当下应避免超过本身所能控制的资金资源,本地市场个性化产品容量相当有限,较大的投入短期内难以回报,要进行适度性、可控性的投入。

  其次,全面加强管理,注重经营效益的增长。对于没有实力的经销商而言,一味求大是很危险的,做强的目标很难实现。没有利润的支撑,盲目扩张只会降低效益,甚至带来倒闭或退市的结果。经销商必须清醒地认识到做大与做强有不同的要求。满足这一基础的条件,就是要全面加强自身的管理。

  一是注重利润管理,严格成本控制。实战中不是渠道门面开得越多就越赚钱,反而是规模越大、压力越大,在经营和管理上没有把握好,各和费用也会水涨船高,稍不注意费用和开销就会吃掉利润。这就要求经销商要控制全价值链的经营管理,将每一环节的利润点做细做透,将每一环节的浪费源铲除干净,以确保合理的经营利润。

  二是注重效率,淡化销量。市场竞争中只有在效率上高于竞争对手,才会保持应有的竞争优势,这就要求经销商要从做大的“虚胖”向做强做精做专转变,确保自身利润的基础上,优先选择品牌形象好的企业、品质好的产品、利润高的产品加强合作。

  三是注重服务,提升形象。现在企业间产品同质化、营销模式同质化现象较为严重,尤其是国四产品升级后实现批量销售的关键时期,服务管理成为一项关键性支撑举措。经销商要通过服务牢固树立自身品牌形象,通过服务强化和终端用户的粘性,为下一步的发展夯实基础。

  再者,迅速提升能力,加大市场开拓力度。加快提升团队能力,聚焦到某个擅长的区域和产品,实施业务做精做专突破,不断提升做强基数。

  一是要提升营销人员技能。据了解,多数经销商宁愿给员工增加旅游、聚餐的待遇,也不愿请一个职业经理人或给员工提供一次正规培训的机会,总是认为作用不大。现实竞争却要求尽快改变这种观念,加大员工市场策划、市场开拓、产品知识、销售技能、售后服务等方面的专业培训,适应自身竞争的需要。主动采取项目制的方式,招聘行业优秀人才,改变自身员工素质。改变传统惯性思维,做到“三顾茅庐”、精准引才。由于一些农机企业人才呈现不规则的“倒金字塔”机构,招聘人才不要简单以原职业经历对等安排,要重点、优先招聘那些具有实战经验、整体筹划技能,真正的在原有企业默默无闻、难以施展才能,实际上却是行业一流的应用型人才。

  二是增加客户粘性。要改变卖场顾客引导五方、促交手段不熟练、卖完产品互不往来的现象。建立专门的团队,建立长效机制,做到周期性、临时性兼顾,深入“百村千户”、挖掘产品增量,将业务做精做专,既要走出去和不同维度的客户建立联系,又要随时和客户进行沟通,做好动态的推介和拦截,回访老客户、拜访新客户、转化竞品客户,提高客户购买的成功率。

  三是加强线上建设。线上营销有着线下营销不可替代的优势,双方互补性很强。线下做不好、线上不主动,和竞争对手的差距就会越来越大。经销商要学会整合网络资源、视频电商和在线推广等技术和手段,赋能自身营销业务。和农机企业协同,积极开展线上线下产品研发、备件采购、产品推广、客户管理、销售服务等工作。围绕做强目标,借助线上营销推动自身由粗放发展向利润发展、由坐商向动商发展、由被动竞争向主动竞争发展转变,全面提升自身的应市竞争能力。

  对于一艘盲目航行的船来说,任何方向的风都是逆风,不会得到应有的助力。短期内市场竞争、用户需求变化将推动行业进一步优胜劣汰、位势调整。面向未来分析,农机市场仍将保持平稳的发展态势,继续处于发展机遇期之内。现阶段求大求全,远不如做强做精做专。经销商需要依据竞争环境、自身资源和经营能力,把握好做大、做强和做精做专的阶段性机遇和风险,确立自身不同阶段的差异化目标应对,在竞争中成长、发展和壮大。

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